我们今天所面临的经营环境比以往任何时候都充满变数。变化、风险、机会和收益以交互作用的方式强烈地冲击着我们的思维观念、行为方式与价值取向。一个企业必须用其自主能动性，不断应对纷繁复杂的环境变化，才能生存与发展。没有没落的行业，只有没落的企业。企业想要不没落，想要不断活下去，就必须用创造性思维，主动变革，以变求生。

华为在当前较低迷的产业环境下，面临较大压力。这种压力，主要来自于管理水平低，运作效率不高。要过冬，一定要将管理变革提到公司生死存亡的高度上来认识，管理变革的成功与否已经成为我们在未来能否活下去的关键。

推进管理变革的目的是为了增加产出、厉行节约、提高人均效益，是为了改变过去粗放的运作方式，改变过去各级主管不对成本、产出和人均效益负责的状况。如果管理上不去，产品质量就得不到持续提高，服务水平也会背上高成本的负担。现有的人员规模就会不断蚕食利润，研发力量就没有办法围绕客户需求快速整合，就没有办法不断推出有竞争力的产品和解决方案。

最终，企业可能面临“几不像”的尴尬局面，既不具备大公司快速复制、规模运作抵御风险的能力，也丧失了小公司快速灵活响应的能力。华为发展到现阶段，已经跨越了小公司成长时期，只能向前走，向业界水平看齐，持续、有效的提高规模运作的职业化管理水平，这是一条必须渡过的大渡河。

1999年3月，以IPD项目的启动为标志，华为开展了跨全流程的业务管理变革工作。任总当时说过一句话：“华为当前最重要的是管理，华为的潜力也在于管理，管理提高了，管理的思想和方法都进步了，华为的能力就增强了”。的确，按照西方友商现有的规模和人均产出，华为还有几倍提高空间。

管理是生产力，推进管理变革就是为了进一步提高打粮食的能力，进一步提高成为优先满足客户需求的公司的能力，进一步提高为客户提供“质量好、成本低、服务好”的产品和服务的能力。

实际上，通过推行IPD/CMM等变革项目，华为在产品上市周期和产品质量方面有了一定的改善。从第一季度的IPD测评指标来看，中等复杂度项目的周期已经从去年的87.8周缩短到67.1周。宽带的一个项目组，是去年IPD30%推行的一个项目，10个月走完了GA，产品正式推向市场，批量供货，一直很稳定，对比以前同等复杂程度的产品，在质量和综合目标的达成上大大提高。

这些年，华为持续不断地进行管理变革，就是为了使公司平静下来，规范起来，提升公司的规范运作和职业化能力。在某些方面，华为已经有了明显的进步，管理开始与国际接轨。这种进步使华为今天在拓展海外市场的过程中，逐渐赢得海外客户的认可、尊重和订单。

华为要在今明两年完成组织行为的流程化建设，以及流程的电子化运作。IPD、ISC在明年二月起要进入实用，并在实用中完善。为了达到这个目标，华为将按照以下思路推进管理变革：

1、集中精力打通融合系统级的流程框架，并建立起相应的管理运作体系，实现公司业务层端到端地打通。通过PDM实现IPD、ISC和财务变革项目连接，在产品开发方面使IPD流程与市场管理、产品生命周期管理建立起初步连接。

2、为每个PL-IPMT成立一个跨部门的管理小组，给予这个小组行政权力。负责拆掉不适合IPD流程运作的部门墙、打通全流程、打破行政壁垒、解决部门配合中存在的矛盾问题和流程高效运作问题。但是，该领导小组不是去替代PL-IPMT的，也并非多了一层组织，业务决策仍由PL-IPMT负责。高级干部不能划地为牢，要从全流程业务绩效来考核部门的绩效，以实现组织目标的最大化和流程运作高效率。

3、建立变革推行以及持续优化的机制和能力。今年年底，IPD流程将会把主要功能部门的流程融合进去。之后，要增强自我的吸收能力和优化能力，使变革更切合华为业务的实际需要，逐步减少对顾问的依赖。

4、建立起公司级KPI和IPDMETRICS衡量指标的联系，严格但不僵化的把测评体系推行下去，保证公司组织变革和流程变革的一致性。同时要将变革进展指标纳入中高层干部的考核，加强中高层干部对变革工作的支持度，包括建立PIRB和PL-IPMT的考核评价机制。

5、在变革的推行中，培育一支由中层干部组成的战略预备队。随着流程和IT的建设，我们可能要撤销合并一些部门，进行定岗定编，可能不需要那么多干部。这些干部的出路在哪里呢？那些对公司忠诚、吃苦耐劳、能担责任的干部，同样是业务发展的重要力量，就把他们放到战略预备队和资源池中。通过艰苦的培训与锻炼，当出现新的市场机会或新的增长点时，这支战略后备力量能够随时响应公司的号召扑上去，去抓住机会，去承担重要的岗位责任。

6、对参与了变革推行，且工作积极投入，绩效明显的优秀员工，要及时给予激励；对抵制或者拒绝变革的员工采取降职、降薪乃至末位淘汰制。同时加强跨部门之间的人力调配以保障公司的战略重点，适当的进行组织整合，多一些角色，少设置一些部门，拆掉一些庙，疏通瓶颈，提高流程的运作效率。

任总曾引用克劳塞维茨《战争论》中的一句话，要求我们：越是在困难的时候，高级干部就越要在黑暗中发出生命的微光、发挥主观能动性、鼓舞队伍必胜的信心、引导队伍走向胜利。任总的这个要求，同时也适用于我们的管理变革。变革的成功来自于领导干部的推动，变革的失败也一定来自于领导干部的怀疑和阻力。管理变革走到到现在，已经走到了关键的时刻，坚持就是胜利。从现在到明年IPD/ISC全面会战，以及以后持续的管理改进，变革理念会成为我们的一种行为方式和基本的工作态度。然而变革必然要求我们的组织和员工走出自己以前的“舒适区”、按照流程和规范的要求提高技能、改变工作习惯、调整管理风格，甚至可以为了公司的整体利益不计较自己短期的利益得失。

我觉得各级主管首先要成为变革执行的坚定拥趸者，树立对变革的紧迫感、使命感和必胜的信心，然后再用自己的表率行为感染和引导自己团队中的每个员工。领导干部不能做变革的旁观者，对变革的支持不能只停留在口头上，不能只停留在要求下属身上，而应该从自身做起，以积极、开放的心态支持和领导公司的各项变革，把变革的要求切实落实到日常行为，不断改变以前自己习惯的“土八路”做法。变革要从领导干部做起，不能等所有人都变得职业化、规范化，领导干部却成了最后需要改变的人。只要领导干部从自我做起，投身变革、拥抱变革，变革就一定能成功。为了使公司不断的活下去，静水潜流，要坚定不移地把变革进行到底。