当下，数字化转型是各个企业最乐意谈的话题，企业内部也大力推进，好像用了视频会议、协同办公软件、智能语音系统，就可以让员工能效提升几个量级。

事实上，“数字化转型”的重点在于“转型”，而不是“数字化”。“数字化”只是“工具”，各种高大上的AI、5G、AR等等都是工具，以人为主导的转型才是最重要的。

当你在纠结究竟是KPI好，还是OKR更有效的时候；

当你在试图选择一个最佳的数字化工具的时候；

当你在考虑如何构建最合理的管理体系，以提高效率的时候；

切勿忘记一个前提，人与人之间的劳动关系，并非是物与物之间的工序关系。人，才是价值创造的主体，而非是各种层出不穷的新技术。一味的追求技术而忽视人的因素，无异于本末倒置。当下企业面临的窘境是：很多企业还在使用100年前的管理方法，而世界早已沧海桑田。

我们回顾人力资源发展的历史，或许可以寻找到人力资源未来的方向。

第一次生产力革命的代表人物是弗雷德里克·温斯洛·泰勒，他提出的“精细化科学生产流程”的生产主张跟亚当·斯密的描述有异曲同工之妙。他通过认真观察产品生产的过程和劳动者的行为，提出了著名的“时间和动作标准体系”，亦称泰勒制。这一精细化科学生产流程的实践，让劳动者的生产率获得了人类有史以来的最大幅度的提升。

第一次生产力革命造就了真正意义上的工业资本家阶层、企业生产的产品基本都是有型可见，我们可以把它们称为“物件”。许多企业都大力推行泰勒制，让生产流程化、标准化和科学化，全面提升了企业的生产率，同时也增加了劳动者的工作强度和压力。

这个时期企业招聘重点是看一个人的体能和动手能力。老福特先生有一句名言：“我雇佣的明明是两只手，怎么却来了一个人”。可以看出他对雇佣的本质的独特洞见和对人的管理的烦恼和无奈。

真正意义上的对工业生产劳动者进行科学的KPI考核始于1910年，由一群工业管理者和人力资源管理者在美国的企业共同推出。

这个时期的所有企业几乎无一例外的就是生产有形的“物件”，有形的物件便于计量，将劳动者的收入跟他们的产出直接挂钩是当时非常先进的一个提升生产力的管理手段，泰勒提出的精细化的科学生产流程，严格规范工人的考勤、如厕和吃饭的时间，以此来机械化和标准化人的行为。

过去，员工创造的往往是物品，是可以被量化的。而现在，知识劳动者创造的价值无法基于传统的方式进行计划、组织和协调控制。

众多企业管理者把德鲁克的著作奉为圭臬，却没有注意到，在《管理》一书中，开篇就提到了“我们学会了对体力劳动者的管理，却没有学会对知识劳动者的管理”。

随着知识密集型企业的出现，生产“物件”的企业里也开始出现越来越多的生产“事件”的员工，专门生产“事件”的企业也成长壮大起来，比如金融行业和咨询行业。

越来越多的产品开始变得无形可遁，满足客户需要的同时企业提出了创造客户的概念。企业开始雇佣知识的载体，而不是简单的技能。随着企业对知识型人才需求的剧增，“人才争夺战”成为企业人力资源管理者的口头禅。

人力资源管理者发现人力资源的行为跟金融资本的行为至少有三个共同点：

驱优性（趋向高回报率的地方）

流动性（在流动中增值）

扎堆性（优秀吸引优秀）

这三个特点让企业管理者对人的管理开始发生质的飞跃，这个飞跃就是将企业的人力资源战略从“招聘、使用、培训和保留”转变为“吸引、激励、培养和保留”。

随着供需关系的逆转、技术的更新迭代、研发与商务领域的劳动者成为主体，未来的企业管理方式，将与过去背道而驰。人不仅仅是以输出技能获取收入的劳动力，而是企业的重要资产之一。资产的重要功能之一就是创造价值和收入，人是企业的重要资产的概念被正式提了出来。

在资本的裹挟中保持人性的思考，在技术的迭代中保持人性的本位，人是可持续发展的前提，也唯有人可依凭——人即未来。

文章内容来源：HRoot