您的团队适应变化的能力将对您的业务底线有直接影响。
问题是，没有一种一成不变的方式模型足以应对所有变化，您即将实施的变革管理计划将取决于您的行业、公司文化以及您试图实现的业务目标。在这篇文章中，我们将介绍一些您可以为您的业务考虑的最热门的变革管理模型。
为什么选择正确的变革管理模型很重要
推动和激发变革是当今大多数组织面临的挑战，以稳定性和可预测性作为主要业务优先事项的时代已经结束！市场透明度、劳动力流动、全球化、即时通信和不断获取信息迫使我们走出舒适区，在组织内部做出改变。
变革管理是组织为提高当前绩效、抓住新机遇或解决关键问题而启动的过程。变更管理流程包括计划、项目和倡议。这些努力通常需要改变当前的业务流程、工作角色和组织结构，以及更新组织中使用的技术。
尽管组织内的不同群体可能以不同的方式看待变革管理，但始终解决组织环境中变革的人性方面是极其重要的。所以请记住，员工沟通是推动变革的关键。
确实，您的员工起初可能会抵制变革。为确保他们与您的战略保持一致，您需要确保他们非常了解流程、推动变革的原因以及它可能如何影响他们的工作。
随着当前新冠疫情的出现和远程工作的兴起，变革管理已成为全球企业的主要优先事项之一。
由于公司不断改变其政策、程序和业务流程，因此在整个工作场所正确管理和传达这些政策、程序和业务流程至关重要。
由于每个组织都有不同的公司价值观、文化、目标和变革目标，因此并非每种变革管理模式都适用。
5种最热门的变革管理模型
No.1 Kotter变革管理模型
Kotter的变革管理理论是世界上最受欢迎和最多人采用的理论之一。
该模型有八个阶段，每个阶段都侧重于员工对变化的反应。
· 增加紧迫感——在员工中营造紧迫感可能是在此过程中激励和吸引他们的最佳方式。
· 建立团队——为负责推动组织内部变革的团队确定正确的技能和个性。
· 获得正确的愿景——不仅要考虑战略，还要考虑员工的创造力、情感和项目目标。
· 沟通——保持透明并经常与人们就正在实施的变更进行沟通。
· 让事情动起来——以建设性的方式获得支持、消除障碍并收集反馈。
· 关注短期目标——不要只关注最终结果。在此过程中设定小目标并认可小成就，以提高员工士气。
· 融入变革——强化变革并使其成为工作场所文化的一部分。帮助员工调整，奖励他们的新行为。
· 不要放弃——改变不会在一夜之间发生，障碍是不可避免的。在变革管理过程中坚持不懈，无论事情看起来多么艰难。
Kotter的变更管理模型非常易于遵循和合并。这个模型专注于让员工为变革做好准备，而不是变革实施本身。对员工体验和适当的工作场所沟通的关注是其成为最常用的变革管理模型之一的原因之一。
No.2 麦肯锡7-S变革管理模型
麦肯锡 7-S 框架或模型是目前最持久的变革管理模型之一，该模型包括公司在实施变革时应注意的7 个关键类别：
· 策略——策略是变更管理计划，应包括分步程序或未来计划。
· 结构——这个因素与组织的划分结构或其遵循的结构有关。
· 系统——此阶段侧重于将用于完成日常任务和活动的系统。
· 共享价值观——共享价值观是指组织运行或工作所依据的核心或主要价值观。
· 风格——改变被采纳或实施的方式被称为“风格”。
· 员工——员工是指劳动力或员工及其工作能力。
· 技能——在组织中工作的员工所拥有的能力以及其他技能。
与大多数其他模型不同，该模型侧重于变化可能影响的所有重要因素。虽然大多数其他模型代表某种流程或工作流，但麦肯锡的模型只是提醒我们在实施变革战略之前应该定义的所有业务方面。
No.3 ADKAR模型
企业变革过程种可以使用ADKAR 模型来找出流程中的各种差距，以便为员工提供有效的培训。
尽管ADKAR模型专注于面向业务的目标，但它可以帮助员工更轻松地完成变革过程。
ADKAR 模型代表：
· 意识——变革的需要和要求
· 渴望——带来并成为变革的一部分
· 知识——如何推动变革
· 能力——定期合并变更
· 强化——保持它的实施，并在以后得到强化。
对于试图同时考虑变革的业务和人员维度的公司来说，这种变革管理模型是一个很好的解决方案。与其他变更管理模型不同，该模型侧重于识别和评估变革有效与否以及未获得预期结果的原因。
No.4 Kübler-Ross五阶段变革管理模型
这种模式在某种意义上不同于其他模式，即100% 以员工为导向。该模型还可以应用于其他生活情况，例如失业、工作变化和其他不太严重的健康状况。
这种模式有助于雇主更好地了解他们的员工并同情他们。该模型由五个阶段组成，您的员工在组织变革期间可能会经历这些阶段。
· 拒绝——在这个阶段，员工不愿意或不能接受改变。发生这种情况是因为大多数人对变革表现出抵制，并且可能不想相信正在发生的事情。
· 愤怒——这个模型假设当新闻第一次被吸收时，愤怒就会随之而来。当员工意识到变化实际上正在发生时，否认会转化为愤怒。
· 讨价还价——在讨价还价阶段，员工试图从情况或环境中寻求最佳解决方案。讨价还价是人们避免以最坏的情况告终的一种方式。
· 抑郁——当员工意识到讨价还价不起作用时，他们最终可能会变得沮丧并可能失去信心。一些症状包括低能量、无承诺、低动力和缺乏任何类型的兴奋或快乐。
· 接受——当员工意识到抗争对改变没有意义时，他们可能最终会接受正在发生的事情并可能开始接受它。
这种变革管理模式关注员工、他们的感受、关注点和需求，设法了解员工的组织更有可能消除成功管理变革的一些最大障碍。
因为大多数员工都要经过上述的感情，让员工了解它是非常重要的有 一个有效的商业沟通策略。
No.5 Lewin变革管理模型
Lewin的变更管理模型是最受欢迎的、最有效的变更管理模型之一。
它可以帮助公司更好地了解组织和结构化变革。该模型由三个主要阶段组成：解冻、更改和重新冻结。
· 解冻——这是雇主必须为变革做好准备的准备阶段。这里的关键步骤是加强公开的员工沟通，解释为什么需要改变。目标是尽可能克服员工对变革的抵制。
· 变更——这是实施变更的阶段。继续第一阶段，良好的领导力和有效的员工沟通在这里至关重要。
· 重新冻结——这是接受变革并让员工回到日常工作的阶段。这个阶段应该被认为是几乎永远的。领导者应确保即使在实现变革管理目标之后，变革也能被采纳和使用。
Lewin的变更管理模型以非常简单的方式描述了每个变更管理过程必须经历的三个主要阶段：变更前、变更期间和变更后。
由于其简单性，许多组织在实施变革时选择遵循这种模式。
Kotter变革八步骤模型——疫情下的应用示例
增加紧迫感
雇主有责任创造变革的紧迫性。在这种情况下，紧急遵循在家工作的安全准则、新政策、程序和提示对于雇主确保业务连续性非常重要。
建立负责推动变革的团队
根据情况，变革团队可能包括不同的部门。但是，让内部通信部门加入并不是一种选择，而是绝对必须的！在这种情况下，团队的其他成员应包括 变革管理团队、危机管理和沟通团队、领导、经理和人力资源部门。 他们都有责任确保员工保持联系、激励和生产力，即使他们可能在身体上分开和分散。
让您的员工与您的愿景保持一致
您的变革沟通计划应该对变革有一个清晰的愿景。此外，它应该包括明确的目标，以便员工了解如何共同努力实现这些目标。 设定清晰的愿景是获得员工认同并使他们与最终业务目标保持一致的唯一途径。 例如，您现在的变革管理目标之一可能是如何确保员工安全返回工作岗位。
向员工传达您的变革管理策略
一旦您确定了您的愿景和目标，即使您没有最好的消息要分享，也必须经常、透明和公开地与您的整个员工进行交流。由于当前的世界形势，许多组织现在都在进行大幅裁员和裁员。您需要确保他们能够访问重要信息和更新，而不是让员工一无所知。无论您使用何种变更管理模型，传达变革的好处和后果始终是您的首要任务。
以下是您的变革沟通计划应包括的几个问题：
· 改变意味着什么？
· 目标是什么？
· 员工的角色可能会受到怎样的影响？
· 它的时间范围是多少？
· 在哪里可以找到和访问重要的公司更新？
· 如何沟通变化？
· 如何确保员工接受变革？
让事情动起来
在实施变革时，重要的是要持续支持您的员工，以减轻他们的阻力并消除障碍。
如今，您可以为员工提供的最佳支持是让他们保持联系并让他们能够通过双向沟通渠道分享自己的声音。允许您的员工提出问题、提出疑虑并加入日常公司对话。不要只是向他们发送大量电子邮件通知，并希望他们会阅读您的消息。这是许多员工经历大量信息过载的时期。因此，请注意不要仅发送相关和个人信息以引起员工的注意。
在您的变革管理计划中也包括短期目标
与其只是设定变革计划的最终目标，不如设定较小的短期里程碑，以便您的员工在整个过程中保持积极性。例如，如果您打算在工作场所保持远程工作实践，请分块传达远程工作目标。为您的员工提供一种轻松接触和庆祝他们成功的方式。此外，鼓励他们公开庆祝自己和他人的成功。使用您的内部通信解决方案与其他员工分享他们鼓舞人心的成功故事。
融入变革
组织内部发生的任何变化也需要与重大的文化转型相辅相成。同样，适当的内部沟通至关重要。这就是为什么IC部门现在成为一些最重要的战略业务合作伙伴，他们也在推动组织变得更具适应性和敏捷性。
不要放弃
请记住，改变不会在一夜之间发生。变革管理的过程实际上从未停止。
因此，无论您选择使用哪种变革管理模型，您都需要确保不断鼓励和授权您的员工保持一致。
目前的情况是说明这一点的完美例子。我们都知道抗击新冠疫情远未结束和完成。在不久的将来，它还将对世界各地的企业产生重大影响。
为什么70%的变革计划会失败？
哈佛商业评论发现，约70%变革管理项目都面临失败。是的，没错，70%。
那么，我们该如何解释呢？
PMI 的一项有趣研究发现，只有 14% 的商业领袖表示变革失败可以归咎于公司无法应对技术。
其他86% 的失败与这些挑战有关：
· 不正确定义的目标 (17%)
· 不熟悉的范围（17%）
· 缺乏有效的沟通(20%)
· 项目管理技能差（32%）
员工沟通是每个变革管理的基石，在组织内部，变革举措大多来自自上而下。但是，归根结底，您组织的员工必须改变他们的工作方式。 如果这些人在个人转变中不成功，如果他们不接受变革并学习新的工作方式，则该计划将失败。 另一方面，让员工与您的业务目标保持一致并非易事。正如我们从上述模型中看到的，员工沟通是每个变革管理模型的核心部分。
